近2个月，库迪咖啡发布了很多看起来是不同维度的一些政策，包括在C端宣布全场9.9促销做好了三年的准备，在联营商端宣布对合作伙伴的补贴政策会延续到2026年年底，5月份推出便捷店，6月份就产品体系升级推出的“百万大咖”测评活动。系列策略背后，库迪咖啡的底层逻辑是什么？库迪咖啡首席策略官李颖波近日就此做了详细解读。
咖啡这门生意到底还能不能做？
目前的咖啡市场，看起来好像挺卷的，那咖啡还是一门好生意吗？
李颖波团队通过研判得出的结论是:中国的咖啡市场其实还具有非常大的潜力。
李颖波给出了一组数字。7年前，中国的年人均咖啡消费量是6杯，其中还有4杯是速溶咖啡，2杯是现磨咖啡。今年这一数据是15杯，其中9杯是现磨，6杯是是速溶咖啡，已经有1倍的增长，这个市场已经被扩大了1倍。但是，前述数据与跟其他国家和地区相比，差距其实非常大。
欧美年人均咖啡消耗都是600杯朝上，基本上就是每天要喝1到2杯，就算是在中国香港和中国台湾这一数字也都接近300杯，日本、韩国更高，接近400杯。
“因此我们觉得咖啡在中国还具有非常广阔的市场。”李颖波认为，咖啡能在全球有这么大的市场，说明咖啡消费具有极大的兼容性，它是一个具有功能性的饮品，这代表它在日常生活中是一个刚需、高频的饮品。
怎么把咖啡培育成一种生活方式？
让大家轻松享受咖啡生活，成为大家首选的咖啡品牌，这变成库迪咖啡的愿景和使命。那么要如何来做这件事情，怎么把咖啡培育成一种生活方式？
李颖波指出，一种消费业态成为人们的生活方式，通常需要具备价格、便捷、产品力和品牌力四大条件。集成这四大要素，库迪咖啡并不是把自己定位成一个咖啡店的开办者，通过自己来开咖啡店的形式去完成市场的培育，而是把自己定位成一个开店的平台——一个有平台能力的输出者。所有对开咖啡店有兴趣的人，库迪咖啡能够去赋能他，让他用最快的速度、最低的门槛把咖啡店开出来。
库迪具体如何搭建这种平台能力呢？
自建供应链基地+互联网技术成就极致性价比
首要的因素是价格，即性价比。在李颖波看来，这个问题其实就是库迪咖啡怎么做到卖的既便宜，品质又好？
对于企业运营而言，价格和成本是衡量供需两端竞争力的重要因素，这也是库迪咖啡在上述四大要素中，将价格排在第一位的原因。在李颖波看来，价格的背后是成本，两者的显现是性价比，而自建供应链体系，至少在三个层面达成了库迪的成本优势。
库迪咖啡将一杯咖啡的成本做到详细拆解、优化。
一杯咖啡的成本包括三大块。第一块是原材料成本，包括咖啡豆、拿铁里面的牛奶、生椰拿铁里面的厚椰乳、风味糖浆、气泡水，杯子以及手提袋。库迪咖啡在开始做这个品牌、开第一家店的时候，就在规划自己的供应链基地。这个供应链基地要满足未来几万家门店的需求，实现最优化的成本控制。目前公司在安徽马鞍山，有一个华东的供应链基地，在芜湖保税区，有一个国际供应链基地，两个基地规模合计36万平方米。供应链基地能实现全产业链生产:公司从海外进口来的咖啡生豆在基地做烘焙；咖啡里面用到的风味糖浆，或者青提的果浆、橙子的果浆或者果汁的生产，杯子的生产、印刷，包袋的印刷，都在基地全自动化生产完成。
随着库迪咖啡供应链基地的投产，无论是咖啡豆、果浆果汁，均上探到产地上游产业链条，省去外在的加工等流通环节，从根源上保障了原材料的高品质属性，也将成本牢牢把控在预期范围内。
第二块成本是房租。库迪咖啡洞察消费者行为，发现拿走喝的消费者比坐在店里喝咖啡的消费者更多，基于此，库迪咖啡将门店从大店变成了中店和小店的模式。这种从大店到中店到小店的迭代，房租成本可下降一半甚至更多。
第三个成本是人工。库迪咖啡通过强大的互联网技术平台实现效率的提升。“我们其实本质上是一个互联网技术公司，我们最强的是我们有一整套的互联网运营平台。”李颖波表示。APP点单、小程序点单的普及省去了大量询问、点单类的简单服务环节，此外，以前需要店长人工完成的排班、兼职及地推人员协调、货品盘点、冰箱温度监测、原材料保质期监测、红外线检查、操作规范性监测等都可以通过智能化系统来完成。系统根据门店的生意表现，告诉店长今天要排几个人、今天要订多少货，系统控制所有的监控——冰箱、热水器的温度、有没有不达标的状况发生。如此，店员就能把所有的精力都放在制作商品本身和客户服务方面。
联营模式显现强大生命力便捷店有望加大辐射
其次在于便捷。想喝咖啡的时候，附近就有1家好的咖啡门店，对消费者来说无疑是最友好的。好位置是稀缺品，也总有人捷足先登，库迪咖啡发现便利店、连锁餐厅、酒店等的位置往往都不错，而且他们的空间非常大，动辄就是八十平以上，所以库迪咖啡提出便捷店的概念，希望把便捷门店植入这些场景中，最快速地完成毛细血管的布局与辐射。
在开店方面，库迪咖啡创立的联营模式优势尽显。联营模式没有加盟费用，在门店开始运营、有了毛利的时候，公司才开始收取服务费。例如当1家门店毛利在2万块以内时，公司不收任何钱；毛利2万到3万的部分，公司收10%的服务费；毛利在3万到4万的部分收15%的服务费；毛利在4万到8万之间的部分收25%的服务费。李颖波认为，这种阶梯式计费模式能达到最佳阿米巴的状态:联营商合作伙伴追求的KPI和库迪咖啡关注的目标指向一致:都追求门店的收入。联营商赚的钱越多，库迪咖啡也更能从中受益。
事实上，便捷店客观上也进一步承载库迪咖啡对于“便捷”的追求。中国咖啡市场空白区域很大，便捷店不仅能够快速填充市场空白，更能保障消费者体验。李颖波介绍，库迪咖啡现在有的联营商门店每天的销量超过1000杯，超出门店的负荷。“对我们来说生意是好的，但是太好的生意带来的客户服务体验可能并不太好，例如顾客点一杯咖啡可能要等20分钟。所以在这种状况下，有的联营商会自己去附近找一些便捷、便利的位置，用便捷店这种形式去分流，让它的服务效率和体验最大化。”通过标准店和便捷店的协同，库迪咖啡将能够实现消费者体验与门店杯量之间的平衡。
联营商合作伙伴的优势是他们在当地的资源，他们对经济环境非常敏锐、知道什么样的赛道最有潜力、擅长找到性价比最高的位置、最适合当地的地推方式，库迪咖啡则有提供产品的能力、品牌的能力、供应链的能力、互联网技术能力，从这四个维度去赋能，双方达成双赢。
这种联营模式展现出强大的生命力，库迪咖啡去年一年开出6000家店。
据李颖波介绍，便捷店模式将联营商开店的门槛进一步降低。开一家便捷店，只要付出5万块钱的押金，这个押金是品牌的品质保证金，也可以做第一批进货的货款；柜体及包括咖啡机在内的设备可以按月来租，就可以快速的进入到营业的状态。
朴素的产品思维依然最重要品牌营销力求贴近年轻消费者
第三是产品的部分。产品的第一要素是原料要好，要真材实料。中国传统烹饪的想法就是好原料不需要过多装饰，做出来的东西就是好的。那怎么确保原料好、真材实料呢？李颖波称会从源头把控，在当季到原产地去收水果鲜果，包括柚子、阳光青提、安岳的柠檬、赣南的脐橙，然后到公司自己的供应链基地去压榨。公司坚持要用果汁跟果浆，不用工业化的糖浆去替代用它真正的味道来做果咖产品。“我们目前的整体的果咖产品在市场上的接受度很高，也是因为它的风味是真实的。”李颖波认为，这种朴素的产品思维，其实对消费者来说是最重要的。
此外，产品还要符合消费者真正的的需求。在产品研发，库迪咖啡就遵循这两点，去做出消费者喜欢的产品，在平台上搭建产品力。
第四个能力是品牌营销的能力。库迪咖啡着力打造年轻时尚的品牌形象，所以会更多采用年轻人喜欢的运动、时尚潮流、音乐、游戏、动漫等方式，比如足球、国风漫画、代言人选择王一博跟范丞丞、赞助张杰的演唱会等，以此跟年轻人产生更多的交集。
出海:反向输出
库迪咖啡去年8月份开启出海，目前公司在日韩、东南亚、中东、北美加拿大和美国、澳大利亚等国家和地区都已开出门店。
李颖波认为，这是一个反向输出的过程。“我们虽然经营的是一个外国人熟悉的咖啡业务，但是我们把中国特有的元素加入进去了。比如现在在国外卖的很好的米乳拿铁，就是一个非常中国化的产品。海外的消费者会觉得这是他们熟悉的咖啡风味，但又是他们觉得特别的咖啡口味。这样的反向的产品创新的输出，帮助我们在海外的消费者端获得了蛮多的支持。”
芜湖保税区的供应链基地负责向海外输出原料。“基于中国供应链的优势，公司在海外的成本优势也很大，所以公司可以在海外用很平价的方式、很创新的产品去开拓当地的市场。”李颖波说道。
李颖波表示，当库迪咖啡把自己定位成一个开店的平台的时候，就开始把自己的能力——价格成本的能力、便捷的能力、产品的能力与品牌的能力这四个层面持续地构筑综合优势。“在这样的基础上，经过几年时间的培育，才能够真正的让咖啡成为中国人生活方式的一部分，也有机会把现在的人年均15杯咖啡消费，在未来的两到三年之内达到50杯，60杯甚至100杯或者更多。这种可预期的未来，正是咖啡市场的潜力所在。”
基于这个目标，李颖波认为，培育中国的市场，可能至少需要三年的时间。所以库迪已为全场9.9元的策略做好了三年的准备和规划，甚至时间上会更久，把它作为一个培育市场的重要方式，而在另一端则通过持续性的补贴政策反哺联营商。“这是一个必经的周期，所以我们给到联营商合作伙伴补贴上的支持，一起来进行市场的开拓。”
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